Hesham Khalafallah
Dans mon travail sur les études de faisabilité, la création et le développement de projets, j’ai retenu une leçon qui s’est souvent répétée : une bonne étude est une condition nécessaire du succès, mais elle ne suffit pas à elle seule. L’exemple le plus parlant est une expérience que j’ai vécue moi-même au Koweït.
Une histoire koweïtienne : quand le succès arrive avant la préparation
Une usine koweïtienne spécialisée dans les pâtisseries italiennes et les produits de boulangerie m’a confié une mission de conseil marketing pour se développer et gagner du terrain sur le marché koweïtien. Grâce à Dieu, en trois mois seulement, son produit est devenu l’un des meilleurs du marché, et la demande a fortement augmenté.
C’est alors qu’est arrivée la surprise. L’étude de faisabilité initiale de l’usine était excellente et lui avait effectivement permis d’obtenir un financement. Mais elle n’avait pas anticipé un succès rapide ni la hausse de la demande. Les lignes de production avaient une capacité fixe impossible à dépasser, et le temps avait manqué pour former les nouveaux employés. L’usine n’a donc pas pu répondre à la demande du marché et a laissé passer une belle occasion de conquérir une part de marché importante.
Lorsque l’étude de faisabilité a été reprise en vue d’une extension, il est apparu que l’efficacité de la ligne existante ne pouvait pas être améliorée, et que l’expansion exigeait l’achat d’une ligne de production entièrement nouvelle — une décision qui demandait du temps et un financement supplémentaire.
J’ai réussi ma mission marketing, mais j’en ai tiré une leçon importante : j’aurais dû examiner les capacités techniques de l’usine, en particulier ses lignes d’exploitation et de production, avant d’appuyer sur le bouton de l’expansion. Et dès le départ, le propriétaire aurait dû faire réaliser une étude de faisabilité tournée vers l’avenir, capable de répondre à une question rarement posée : et si nous réussissions plus vite que prévu ?
Le capital vous permet d’entrer sur le marché ; la préparation, l’équipe et la rigueur d’exécution donnent au projet une chance d’y durer.
Cinq leçons du terrain
1. L’étude ouvre la décision, elle ne garantit pas le succès
L’étude repose sur les informations disponibles au moment où elle est réalisée, et les marchés évoluent. Une bonne étude ne se limite pas à un scénario optimiste ou pessimiste : elle teste aussi le scénario d’un succès rapide. La capacité de production, l’équipe et la trésorerie peuvent-elles absorber une demande plus forte que prévu ?
2. La capacité de production et l’équipe avant le marketing
Une campagne marketing réussie n’a guère de sens si les équipements et le personnel ne peuvent pas suivre. Le plan doit donc intégrer les limites de la capacité de production, les possibilités de l’étendre et un plan de recrutement et de formation du personnel avant la hausse de la demande, et non après.
3. Vous n’avez pas besoin d’être spécialiste, mais vous devez comprendre
Vous pouvez investir dans une usine, une école ou un hôpital sans être ingénieur, enseignant ou médecin. Mais vous devez comprendre comment l’activité génère ses revenus, quelles sont ses limites opérationnelles et quels indicateurs suivre. C’est ce que j’appelle la « culture du contrôle » : poser les bonnes questions et distinguer un retard justifié d’un dysfonctionnement récurrent.
4. Gouvernance et préparation avant l’ouverture
Lorsque les rôles de l’investisseur, de la direction et du consultant se confondent, la responsabilité se dilue. Un projet a besoin de pouvoirs clairement définis, d’un budget validé et de rapports réguliers comparant les résultats au plan. Par ailleurs, un bâtiment achevé ou des équipements installés ne signifient pas que l’on est prêt à fonctionner ; c’est pourquoi je recommande toujours un démarrage pilote limité qui teste les procédures, l’équipe, les approvisionnements et la trésorerie avant le lancement complet.
5. Faites appel aux experts, et révisez votre plan en continu
Le recours aux experts est important, mais les savoirs doivent être transférés au sein de l’organisation, et aucun expert ne doit travailler sur une île isolée : le marketing, la production et le financement sont les maillons d’une même chaîne. L’étude doit devenir un plan d’exécution par étapes, avec des points de décision où les hypothèses sont réexaminées : la demande a-t-elle évolué ? Les coûts ont-ils changé ? Sommes-nous prêts pour l’étape suivante ?
Avant de commencer : six questions que je pose à chaque investisseur
• Est-ce que je comprends comment cette activité réalise ses bénéfices, et quels sont ses principaux indicateurs de réussite et ses risques ?
• Les hypothèses de l’étude ont-elles été testées dans des scénarios moins optimistes, et dans un scénario de succès plus rapide que prévu ?
• Quelles sont les limites de la capacité de production actuelle, et combien coûterait son extension ?
• Existe-t-il un plan réaliste pour recruter et former les compétences avant la hausse de la demande ?
• Les rôles de propriétaire, de dirigeant, de conseiller et les responsabilités sont-ils clairement définis ?
• Disposons-nous d’une réserve de trésorerie et d’un mécanisme de suivi permettant de corriger le cap tôt ?
Conclusion
Un projet réussi n’a pas besoin seulement de capital, ni seulement d’une étude. Il lui faut un investisseur conscient des limites de ses connaissances, une équipe prête et un plan qui anticipe le succès aussi soigneusement que l’échec. L’étude de faisabilité devient alors le début d’un parcours réfléchi, et non la fin de la réflexion.
Si vous vous préparez à mettre en œuvre ou à développer un projet, je serai heureux d’examiner avec vous votre plan d’exécution et votre préparation opérationnelle, afin que votre projet soit prêt pour le succès avant qu’il n’arrive.
