L’économie de la réalité étendue : où la valeur se crée-t-elle après la vente des appareils ?

Lorsque je présente des expériences de réalité virtuelle et augmentée à un nouveau public, je vois que l’attention se porte d’abord sur l’appareil lui-même : sa taille, son écran, son poids et son prix. C’est naturel, car c’est ce qui se voit et se touche. Mais chaque fois que je travaille avec des organisations qui veulent tirer parti de cette technologie, je constate que la question la plus importante vient après l’achat : que ferons-nous de l’appareil le lendemain ?

Un appareil est une porte d’entrée, pas une destination. Ce qui justifie l’investissement, c’est ce qui est proposé à travers lui, qui l’utilise, à quelle fréquence et avec quel impact. C’est pourquoi je considère la réalité étendue comme une économie à plusieurs couches, et pas seulement comme un marché d’appareils.

Cette idée paraît logique, car l’appareil est la première ligne du budget et la facture la plus visible. Mais elle cache une vérité importante : sans contenu adapté, sans formation, sans maintenance et sans plan d’usage, un appareil finit vite au fond d’un tiroir. La valeur réelle apparaît quand l’appareil s’intègre au travail quotidien pour résoudre un problème, gagner du temps ou offrir une expérience impossible autrement.

Je vois la valeur se répartir en cinq grandes couches autour de l’appareil :

•     Contenu et expériences : programmes de formation, simulations, visites, supports pédagogiques et expériences de divertissement, qui donnent à l’appareil une raison d’être utilisé.

•     Logiciels et plateformes : systèmes de gestion des contenus, des appareils et des utilisateurs, et plateformes pour diffuser et mettre à jour les expériences facilement.

•     Intégration et personnalisation : relier la solution aux systèmes et processus de l’organisation, et adapter l’expérience aux besoins du secteur et du public.

•     Formation, exploitation et support : préparer utilisateurs et superviseurs, entretenir les appareils et résoudre vite les problèmes, ce qui garantit la continuité.

•     Données et mesure d’impact : savoir comment l’expérience a été utilisée et ce que les gens ont appris ou accompli, pour améliorer la solution et prouver sa valeur.

Par honnêteté, je dois citer les erreurs que je vois se répéter, car les connaître fait économiser beaucoup d’argent et d’efforts :

•     Acheter des appareils avant de définir l’usage : on compte les appareils en nombre, et la question de l’objectif et du public est renvoyée à plus tard.

•     Ignorer le coût du contenu : le budget couvre l’appareil, et il ne reste pas assez pour développer des expériences adaptées ou les mettre à jour.

•     Pas de formation ni de support : les appareils demandent des personnes qui savent les faire fonctionner, les configurer et animer les séances.

•     Négliger le confort et la sécurité de l’utilisateur : durée des séances, éclairage, hygiène des appareils et adaptation à la tranche d’âge sont des bases de l’expérience.

•     Ne pas mesurer l’impact : si l’on ne sait pas ce qui a réellement été obtenu, il est difficile de justifier la poursuite ou l’extension.

Il n’existe pas de modèle unique qui convienne à tous, mais je vois que les activités durables dans ce domaine reposent sur un mélange de ces sources :

•     Licences de contenu et abonnements : un revenu récurrent contre l’accès à une bibliothèque d’expériences ou à une plateforme.

•     Projets de développement sur mesure : des solutions conçues pour un organisme précis et un objectif clair, comme la formation des employés ou la présentation d’un site patrimonial.

•     Services gérés : exploiter l’expérience, la maintenir et assister les utilisateurs dans le cadre d’un contrat périodique.

•     Formation et conseil : développer les capacités des équipes, établir le plan d’usage et mesurer l’impact.

•     Événements et expériences en direct : démonstrations dans les salons, musées et conférences qui font découvrir la technologie et ouvrent de nouvelles opportunités.

Avant de conseiller à un organisme de se développer, je commence par des questions simples : qui est le public ? Quel est le problème ou l’opportunité ? Comment les gens utiliseront-ils l’expérience dans une semaine, puis dans un an ? Qui assurera l’exploitation et le support ? Comment mesurerons-nous l’impact ? Quand les réponses sont claires, l’achat des appareils devient une décision issue d’un plan, et non un départ sans destination.

Je préfère commencer par un pilote limité qui prouve la valeur et révèle les besoins d’exploitation, puis étendre progressivement. Cela protège l’investissement et construit la confiance de l’équipe et du public.

Ce que je souhaite que le lecteur retienne, c’est que l’économie de la réalité étendue est plus large que le marché des appareils, et que la plus grande valeur se crée autour de l’appareil : dans le contenu, les logiciels, l’intégration, la formation, le support et les données. Qui le comprend tôt planifie avec un budget plus réaliste et obtient un impact plus durable.

Si votre organisation ou votre entreprise envisage la réalité virtuelle ou augmentée, en éducation, en formation, dans le tourisme ou l’industrie, je serai heureux de construire avec vous un plan qui part de l’objectif et du public, et aboutit à un modèle d’exploitation et à une valeur clairs.